Author name: admin

Elas kord juht, kes suutis lahendada mistahes probleemid, mis tema organisatsioonis tekkisid. Ta oli autoriteetne, tark, suure kogemusega. Ta tegi pikki päevi, mõtles tööasjadele vahetpidamata. Kui probleem tekkis, siis oli ta kohal, jagas suuniseid ja käske, teadis täpselt mida keegi peab tegema. Ta helistas oma inimestele ka töövälisel ajal, sest ta mõte tegeles kogu aeg

Kuus pimedat meest kohtusid ühel päeval külas suure elevandiga. Kuna keegi neist ei olnud kunagielevanti varem näinud, pani igaüks neist oma käe elevandi külge, et aru saada millega on tegu. Esimene mees ütles, et elevant on nagu üks suur sammas, sest ta katsus tema jalgu.Teine mees ütles, et elevant on nagu üks suur puu, sest

Tänulikkuse praktiseerimisel on uskumatult võimas  mõju, alates meie vaimse tervise tugevdamisest  kuni meie inimsuhete kvaliteedi parandamiseni.  Siiski,  on sellel protsessil ka oma varjatud küljed, mis tekivad “tänulikkuse lihase” treenimisega liialdamisest või sellega tegelemisest lihtsalt  sellepärast et “peab”. See võib üsna kiiresti viia sügaval sisimas möllava frustratsiooni tekkimiseni ja selle varjamiseni tänulikkuse maski taha. Selliste varjatud

Coach’iv juhtimisstiil on muutunud üha populaarsemaks, kuid siiski tekitab paljude juhtide jaoks veel segadust, mida üldse tähendab coach’iv juhtimine. Osaliselt võib coach’iv juhtimisstiil aset leida intuitiivselt, kuid tegelikult on murekohaks liiga vähene treenitus ja vähene arusaam, mis ikkagi on coach’iv juhtimine ja mida sellega luua saab. Millal on selle rakendamine tulemuslik ning millal see pigem ei tööta? Aga

Martin Richards on oma raamatus „12 Action Steps to a Coaching Classroom. Strategies, Skills & Mindset “ püstitanud küsimuse, kas Socrates oli kõige esimene hariduscoach, kes kasutas coachingut kui meetodit? Sokrates ei öelnud oma õpilastele mida mõelda. Ta juhatas neid ise mõtlema. Mis omakorda tähendas, et ta asetas kõrvale enda vajaduse olla õpetlane, kes teab kõike

Igas meeskonnas ja organisatsioonis on võim. Kui juht on ruumis, siis tema käes on ka võimudünaamika võti. Üks juhtimise paradokse on juhi kui ettevõtte arendaja roll, st uute ideede genereerimise tagaja, ning teisalt juht kui hierarhilise võimu esindaja. Ainuüks juhi viibimine ajurünnaku juures võib olla takistuseks meeskonna loomingulisuse avaldumisel. Juht võib alahinnata oma mõju ulatust

Vaatan oma ebakindlust heatahtlikult ja näen seda kui ambitsiooni tasakaalustajat. See oli jaanuaris, kui Eesti Ekspress, mida olen alati pidanud Eesti ajakirjanduse lipulaevaks, pöördus minu poole ettepanekuga hakata kolumnistiks. Tundsin elevust, rõõmu ja uhkust. Järgmisel hetkel koputas uksele vana tuttav „külaline“ coaching’uruumist, pinin kõrvas: kas ma olen ikka piisavalt hea? Äkki peaks enne veel midagi

Coaching sai läbi See oli pikk ja huvitav teekond, mis langes kokku suurte muutustega minu tööelus. Väga paljudest asjadest olen ma rohkem teadlik. Ja huvitaval kombel olen ma meie vestlustest saanud palju asju üle kanda oma eraellu, suhtlusesse sõpradega, rääkimata tiimi ja organisatsiooni juhtimisest. Ma olen palju rohkem teadlik näiteks sellest, kuidas ma ise ennast

Coachingus aus olemine tagab selle tulemuslikkuse Coaching on kohe algusest tõhusam ja tulemuslikum, kui oled iseenda vastu täiesti aus. See aitab jõuda Sulle olulistes teemades juurpõhjusteni, loob viljaka mõtlemiskeskkonna ning saad paremini hakata eesmärke ellu viima. Kui sa pole enda vastu lõpuni aus, jäävad coachingukohtumised pinnapealseks. See võib küll mugavam olla, kuid mugavustsoonis pole arengut.