Juhtimisteadlane Peter Drucker on öelnud, et organisatsioonikultuur sööb strateegia hommikueineks. Kui rääkida ettevõtete juhtidega, siis nad kõik tunnistavad seda, aga ei tea vastust küsimusele, mida ja kuidas siis teha. Tavalähenemine on delegeerida kõik kultuuri ja inimestega seotu personalijuhile.
Mis see organisatsioonikultuur siis tegelikult on? Kuidas teada saada, mis seisus see on ja mida teha, et kultuur aitaks strateegiat ellu viia? Mis roll on juhtidel organisatsioonikultuuri kujundamisel? Need on küsimused, millele see artikkel soovib vastuse anda.
Minu lemmikdefinitsioon kõlab nii: organisatsioonikultuur – see on, kuidas inimesed ennast tunnevad, mõeldes pühapäeva õhtul esmaspäevasele tööpäevale (Bill Marklein). Teaduslikum definitsioon: organisatsioonikultuur on ühine käitumisreeglistik ja sellega seotud mõttemallid, mis kujundavad, kuidas inimesed töötavad ja omavahel suhtlevad. (Maslow Leadership – Kanada ettevõte, kes tegeleb uuringute ja teaduspõhiste juhtimise ja kultuuri transformatsiooni programmidega).
Uustulnukatele tehakse selgeks või õpivad nad töö käigus ise, kuidas organisatsioonis asju aetakse. Töötasin ise kümme aastat viies riigis Coca-Cola Company juhtivatel kohtadel. Selleks, et minu projektid ellu viidaks, pidin strateegiliselt mõtlema, orienteeruma arvudes ja uuringutes ning hästi läbi saama nendega, kes otsustasid. Kui läksin tööle organisatsiooni, kus arvud ega uuringud ei olnud tähtsad ja luges ainult omaniku isiklik arvamus, ei pidanud ma seal kaua vastu. Ma ei saanud aru, miks oli neil vaja mind minu kogemuste ja teadmistega, kui kuulati vaid ühte inimest?
Kui inimesed lahkuvad ja eesmärgid ei saa täidetud, ongi probleem tõenäoliselt organisatsioonikultuuris. Mis on aga täpsemalt halvasti ja kust alustada muutmist? Kuni eelmise aastani on neile küsimustele olnud raske vastata millegi muu kui teoorial põhinevate arvamustega.
Aastal 2022 valmis maailma esimene organisatsioonikultuuri mõõdik – Culture Actualisation Index©. Selle koostas Maslow Leadership koostöös Kanada St.Mary ülikooliga. Nüüd saame mõõta inimeste vajadusi Maslow’ vajaduste hierarhiast lähtudes. Uuringutest selgus ka, et pärast COVIDit on paljud töötajad ümber mõtestanud selle, mida nad tahavad töökohalt, kolleegidelt ja oma juhtidelt. Seega on loodud uus, töökohtade Maslow’ hierarhia, mis annab organisatsioonist ülevaate lähtudes kolmest parameetrist.
Lühidalt on töötajate ootused järgmised:
- töökohalt: turvalisust, kaasamist, õiglast tasustamist ja onboarding’ut;
- kolleegidelt: sõbralikke suhteid ja koostööd;
- juhtidelt: eesmärkide selgitamist, käitumisega eeskujuks olemist, töötajate kaasamist otsuste tegemisse ja töötajate arendamist ning juhendamist.
Mõõtmise tulemusena saab ettevõte teada, kuidas on seis nendel kolmel alal. Täpsustatakse ka kolme indeksi alajaotused ning kus osakonnas on asjad paremad või halvemad.
Tulemused on käes, mis saab edasi? Uuringust selgus, et ootused juhtidele on tunduvalt laienenud. Paljud juhid pidid seda tundma juba COVIDi ajal, kus lisaks uutes tingimustes endaga toimetulekule pidi töötajatele pakkuma turvatunnet ning võimalust tööd teha vastavalt võimalustele ja vajadustele.
Ootused juhtidele jagab Maslow Leadership nelja alustalasse:
- juht, kui kultuuri kujundaja;
- juht kui strateeg;
- juht kui kõrge jõudlusega operatiivne tegutseja;
- juht kui coach ja mentor.
Olen tegutsenud juhtide ja tiimide coach’ina kümme aastat kolmes riigis. Tihti olen kohanud mõtlemist, et juht on kas operatiivne või strateegiline. Sellest on ettevõtetes tekkinud probleem, kus operatiivsed juhid tegutsevad strateegiat arvestamata ja strateegilised juhid jäävad igapäevaprotsesside ja -tegevuste jaoks liiga elukaugeks. Tulemus on, et tehakse nii, nagu alati on tehtud, kuigi see ei ole enam ammu see, mida kliendid ootavad.
Samuti ei nähta juhtkonna rolli kultuuri kujundajana – iga üksus on nagu riik riigis ja tegutseb juhi isiklikus eelistusest lähtuvalt. Tegevjuht veedab enamiku ajast üksuste juhtidega asju koordineerides ja koostööle manitsedes.
Organisatsioonikultuuri coaching’u projekt alustab just juhtkonnast. Üheskoos pannakse paika, milline on ettevõtte kultuur praegu ja milliseid käitumislaade tegelikult soovitakse. Harjutatakse ise uutmoodi töötamist ja kasutatakse oma tiimi innustamiseks. Tulemusi saab näha projekti käigus, kuid kogu kultuuri muutmine võtab aega ja nõuab teadlikku tegutsemist. Väga tihti on vanad harjumused nii kallid, et osad juhid lahkuvad – nad lihtsalt ei suuda omaks võtta teistmoodi käitumist.
Miks siis hakata organisatsiooni kultuuri mõõtma ja muutma? Toon välja mõned põhjused:
- soovitakse rohkem koostööd üksuste ja töötajate vahel;
- efektiivsuse suurendamiseks – otsuste tegemisel, protsesside kujundamisel, tulemuste saavutamisel vähemate kuludega;
- töötajate teadlikuks arendamiseks – ei pea lähtuma sellest, mis parasjagu on koolitusturul kõige kuumem asi, vaid saab lähtuda tegelikest arenguvajadustest;
- selleks, et juurutada pidevalt õppiv ja arenev organisatsioon, mis lähtub sidusrühmade vajadustest ja jätkusuutlikust lähenemisest;
- selleks, et olla atraktiivne tööandja.
Olen veendunud, et organisatsioonikultuur on tänapäeval üks suuremaid konkurentsieeliseid. Soovitan kindlasti üle vaadata, mis seisus ettevõte täna on ja kas ta suudab ka tulevikus turul konkureerida.
Artikli autor: Ave Peetri, PCC, juhtide, meeskondade ja organisatsiooni kultuuri coach
