Elas kord juht, kes suutis lahendada mistahes probleemid, mis tema organisatsioonis tekkisid. Ta oli autoriteetne, tark, suure kogemusega. Ta tegi pikki päevi, mõtles tööasjadele vahetpidamata. Kui probleem tekkis, siis oli ta kohal, jagas suuniseid ja käske, teadis täpselt mida keegi peab tegema. Ta helistas oma inimestele ka töövälisel ajal, sest ta mõte tegeles kogu aeg sellega, kuidas saaks paremini. Ta kontrollis kõike ja kõiki.
Kas ta täna ka töötab, seda ei tea. Või on initsiatiivikad inimesed tema organisatsioonist lahkunud, organisatsioon on ajale jalgu jäänud ja ta ise läbipõlenud. Või on temast saanud hoopiski coachiv juht!
Coachiv juhtimine on juhtide jaoks oluline oskus, sest see võib avada ukse suurema eneseteadlikkuse, tõhusama suhtlemise ja paremate tulemuste poole. Alljärgnevalt mõned mõtted, miks coachiv juhtimine võiks olla iga juhi tööriistakastis.
Areng ja teadlikkus iseendast
Coachide väljaõppes võib sageli kohata suure juhtimiskogemusega tippjuhte. Kui kõik on justkui käpas ja teada, siis täiemahuline coachingu (coachiks) õppimine annab värske väljakutse ja tõelise pingutuse. Kerge see ei ole ja see ongi just põnev. Sest õppimine on meie psüühika üks põhivajadusi.
Coachiv juhtimine aitab juhtidel paremini mõista iseennast ja oma inimesi. Aga kõigepealt on see nagu peegel, mis aitab juhtidel sügavamale enda sisse vaadata. Ühtäkki võib juht mõista, et tal on suurepärane strateegiline mõtlemine, kuid ta sõidab oma inimestest üle, ei kaasa neid ja on üsna enesekeskne. Ja eks proovi muuta oma aastakümnete jooksul väljakujunenud mustreid! See on väljakutse.
Empaatia, kuulamine ja meeskonnatöö
Coachiv juhtimine eeldab kuulamise kunsti ja empaatiavõimet. Ja kui see viimane on aastate jooksul kultuurikihi alla kadunud, siis tuleb see sealt välja otsida. Kuulamisoskus kuulub elukestva õppe hulka. Juhtidel on oluline osata kuulata mitte ainult sõnu, vaid tajuda inimest tervikuna, koos mõtete ja tunnetega. Lisaks on oluline tajuda ka meeskonda ja tervet organisatsiooni. Kui inimestel ja tiimil tervikuna on „palavik“, siis muutusi esile kutsuda ja ellu viia ei saa. Kõik takerdub. Kõigepealt tuleb ikka emotsioone juhtida, alles siis saavad argumendid mõjuma hakata.
Paremad tulemused vastuolulisel põhjusel – nõu anda ei tohi
Coachiv juhtimine ei seisne nõu andmises. See võib tunduda veider, sest liigagi sageli arvame, et juhi roll on olla probleemide lahendaja ja kõikide vastuste teadja. Kuid coachiv juhtimine õpetab vastupidist. See julgustab juhti esitama küsimusi, mis aitavad meeskonnaliikmel endal lahendusi leida. Ja mitte sellepärast, et tiimiliige jõuaks selle lahenduseni, mis juhil meeles mõlgub, vaid et ta jõuaks selle lahenduseni, mis talle endale kõige paremini sobib. See toob kaasa initsiatiivi, vastutuse võtmise ja paremad tulemused. Suunavate küsimustega inimese „õige“ vastuseni juhtimine EI OLE coachiv juhtimine.
Teadusuuringud ütlevad, et coachiv juhtimine mõjutab töötajate enesekindlust ja -teadlikkust, viib parema meeskonnatööni, tõstab töötajate rahulolu ja soodustab avatud ja kaasavat organisatsioonikultuuri. Lisaks aitab coachiv juhtimine vähendada vastupanu muutustele, tõhustab muutustega seotud kommunikatsiooni, kasvatab tulemuslikkust.
Üle kõige on juhi eeskuju
Et kõik see realiseeruks, peab juht olema heaks eeskujuks. Kui juht soovib, et tema meeskonnaliikmed areneksid ja kasvaksid, siis peab ta seda ise tegema esimesena. Coachiv juht kuulab, paneb oma inimesi tähele, tunnustab ja innustab ning suudab avatult vastu võtta ka keerukat tagasisidet. Ja kui ta eksib, st tema sõnad ja teod ei ole kooskõlas ja seda ikka juhtub, siis julgeb ja oskab ta vabandada. Viimane tikub olema harvaesinev oskus, mis ometi võib paradoksaalsel moel suurendada juhtide mõjusust.
Kui sõnad ja teod ei ole kooskõlas ja inimesed kahtlevad, milline käitumine on sobiv, kopeerivad nad teisi – eriti neid, kellel on võim. Nagu „kala mädaneb peast“, nii algab ka muutus peast.
Mõned coachiva juhtimise näited – Jeff Weiner, Satya Nadella ja Sheryl Sandberg
Esimeseks näiteks coachiva juhi eduloost valisin Jeff Weiner-i, kes oli LinkedIni tegevjuht aastatel 2009-2020. Weiner muutis LinkedIni kultuuri ja strateegiat coachiva juhtimise abil. Tema juhtimise all kasvas LinkedIni liikmete arv 33 miljonilt 690 miljonini ning ettevõtte väärtus 1 miljardilt 26 miljardini dollarini.
Juhiks saades sai ta tuntuks sellega, et vestles kõikide organisatsiooni töötajatega, tol hetkel oli neid 330! Tema „juhtimisbrand“ on osavõtlik juhtimine (compassionate leadership), mille 4 tugisammast on kohalolek, mõistmine, empaatia, toetus.
Teine näide coachivast juhist on Satya Nadella, kes sai Microsofti tegevjuhiks 2014. Sel hetkel valitses ettevõttes kontrolli kultuur, areng oli peatunud. Nadella muutis organisatsiooni kultuuri nagu ta ise nimetas “kõiketeadjate” kultuurist “kõikeõppijate” kultuuriks. Kogu protsess algas temast endast – ta käis ringi, oli inimeste keskel, küsis küsimusi, kuulas ja õppis. Kõike seda, mida ta ootas teistelt, tegi ta ise esimesena.
Kolmas juht, Sheryl Sandberg, on Meta endine tegevjuhi asetäitja ja praegune nõukogu liige. Tema abikaasa suri ootamatult puhkusereisil Mehhikos 2015. aastal. See muutis Sheryli elu ja maailmavaadet. Ta ise on öelnud, et tema tragöödia on mõjutanud ka tema juhtimisstiili tuues juurde empaatiat, avatust ja haavatavust. „Olen õppinud rohkem kuulama, küsima ja jagama oma tundeid. Ja rohkem hoolima oma töötajatest kui inimestest.“
Allikas: Ruti juhtimisblogi
Ruti Einpalu PCC, coach ja juhtimiskoolitaja
