Kuidas luua usalduslikku suhet ja juhtida nii tulemusi, arengut kui koostööd? Kuidas ise juhina läbi vestluste areneda? Tulemusvestlused, arenguvestlused, koostöövestlused, üks ühele (1:1) vestlused – kõik erinevad vestlused on võimalus luua usalduslikku sidet ja tõsta töötaja pühendumust või vastupidiselt lõhkuda sidet ja demotiveerida.
Usaldusliku suhte eelduseks on huvi inimese vastu. Huvi tema loomupäraste annete, unistuste ja soovide osas. Kui sa juhina võtad aega, et inimesi mõista ja anda neile ka ausat tagasisidet, siis läbi selle tekibki usaldus. Usalduslikku suhet luuakse vestlus vestluse haaval.
Kim Scott kirjeldab radikaalset siirust kui üht põhilist viisi usaldusliku suhte loomiseks. Radikaalne siirus koosneb peamiselt kahest komponendist: isiklikust hoolimisest ja otsekohesest tagasisidest. Kim Scott ütleb, et “Isiklik hoolimine on vastumürk robotlikule professionaalsusele kui ülemuslikule ülbusele. Isiklik hoolimine on aja leidmine päris vestluseks; üksteise tundmaõppimine inimlikul tasandil; mõistmine, mis on neile oluline; selle jagamine, mis sunnib meid hommikul voodist tõusma ja tööle minema – ja mis toimib ka vastupidi.”
Kuidas inimestest rohkem teada saada? Kõige lihtsam viis on loomulikult erinevate vestluste käigus küsida. Kui on tunne, et inimene vajab iseenda analüüsimiseks abi või soovitakse meeskonnas kasutada ühtset metoodikat, siis võiks ära teha meeskonnaliikmetele isiksusetestid. Mina kasutan oma töös Gallupi tugevuste teste ning näen väga positiivseid tulemusi meeskondades, kes on võtnud aega, et iseennast ja teineteist paremini tundma õppida. Meeskonnapäeval tulemuste analüüs ja jagamine loovad usaldust meeskonnas ning sama oluline on ka see, et juht jätkaks tugevustele viitamist edasistes vestluses. Veelkord, usalduslikku suhet luuakse vestlus vestluse haaval.
Erinevates ettevõtetes on juhtimisvestluse osas erinev praktika. Misiganes nimi on vestlusele pandud, leidub praktikas erinevaid kombinatsioone, kus pannakse kokku, nii tulemusvestlus kui arenguvestlus, tulemus-, arengu-, kui koostöö vestlusi jne. Kõikidel vestlustel on juhtimislikult oma roll ning mulle tundub, et parim tulemus saavutatakse kõikide vestluste kombinatsiooniga. Selguse huvides kirjeldan erinevaid vestluse tüüpe eraldi, mida saab vastavalt eesmärgile kombineerida.
Tulemusvestlus, arenguvestlus ja koostöövestlus on pigem pikema suunitlusega – neid peetakse pikema perioodi tagant, enamasti kord aastast või paremal juhul paar korda aastas. Nende ajaline kestvus on enamasti 1,5-2h. Üks ühele vestlused on oma loomult praktilisemad ning toimuvad regulaarselt kord nädalas või üle kahe nädala. Ajaliselt tavaliselt 30min kuni 1h. Tulemusvestlus, arenguvestlus ja koostöövestlus on pigem formaalsemad – enamasti talletatakse tulemused ka kuskile ettenähtud vormile ning edastatakse personialiosakonda. Regulaarsed 1:1-le vestlused on mitteformaalsema loomuga ning nende sisu ja kokkulepped jäävad juhi ja töötaja teada. Kindlasti on soovitav teha ka nendest vestlustest märkmeid, kuid seda pigem asjaosaliste jaoks, mitte kellelegi edastamiseks.
| Vestluse liik | Sagedus | Formaat | Ajaline kestvus |
| Tulemus-, arengu-, koostöövestlus | 2 korda aastas | formaalne | 1,5-2h |
| 1:1-le vestlus | Kord nädalas või üle kahe nädala | Mitteformaalne | 30min -1h |
Aasta alguses peetakse reeglina tulemusvestlusi. Selle vestluse eesmärk on võtta kokku eelneva perioodi tulemused ning seada eesmärgid uueks perioodiks. Mõned näited küsimustest, mida kasutatakse eelneva perioodi kokku võtmiseks: Kuidas sul aasta tervikuna läks? Anna hinnang skaalal 1-10. Millised eesmärgid said täidetud, millised jäid täitmata? Millega jäid ise eriti rahule? Mida oleks saanud paremini? Kus tundsid, et oleksid vajanud minu kui juhi abi rohkem? Ja mõned näited järgneva perioodi eesmärkide seadmisest: Mida plaanid sellel aastal ära teha? Kuidas mõõdame, kas eesmärk sai täidetud? Mis ajaks eesmärk saab täidetud? Milles vajad minu kui juhi tuge?
Arengu (või kasjääri)vestlused võivad olla tulemusvestlustega kombineeritud, kuid sellisel juhul tuleks vestluseks oluliselt rohkem aega planeerida. Arenguvestluse eesmärk on aru saada, mis töötajat motiveerib, millised on tema loomupärased anded, vajadused, ootused ja arenemissoovid. Mõned näited küsimustest, mida võiks arenguvestlusel küsida: Milliseid tegevusi naudid tööl kõige rohkem? Milliseid tegevusi lükkad edasi? Mis on üks asi, mida sa ei ole veel teinud, aga tahaksid teha? Millised on sinu pikaajalised plaanid? Kuhu soovid ennast arendada? Millist tuge / abi selleks vajad?
Kootöövestlus võib sisaldada tulemus-, ja arenguvestluse osasid. Sõna koostöö viitab kahepoolsusele. Kui eelnevad vestluse tüübid on pigem töötajale orienteeritud, siis koostöövestluse eesmärk on läbi rääkida ka töötaja ootused juhile: mida juht teeb täna hästi? mida saaks paremini? millistes küsimustes vajaks inimene rohkem juhi tuge, kus vähem? mida saaks teha selleks, et koostöö paremini sujuks?
Regulaarse 1:1-le vestluse eesmärk on hoida nii emotsionaalset kui ratsioonalset sidet ning regulaarselt üle vaadata ka eelnevate vestluse liikidel kokkulepitu. See on töötaja segamatu aeg sinu kui juhiga. Hoia seda pühana ja ära lükka 1:1 kohtumisi edasi, sest midagi tähtsamat tuli vahele. Sinu inimesed on Sinu kõige tähtsam ajakava punkt. Regulaarsete 1:1-de sisu loob enamasti töötaja ise. Sinu roll on uurida, mis on töötaja jaoks hetkel tähtis ja milles ta vajab Sinu tuge. Samuti on hea aeg-ajalt üle vaadata regulaarsete koosolekute käigus, kuidas edeneb suuremate eesmärkide poole liikumine.
Kõikide vestluste puhul on oluline juhi häälestatus positiivsele, avatud meel ja siiras huvi ning soov aidata. Iga juht peaks endas arendama kuulamisoskust ja praktiseerima erinevaid tehnikaid, kuidas töötajat avada ja aidata tal endal jõuda lahendusteni. Juhina tahame tihti kohe nõu andma hakata, kuid töötaja arendamise seisukohast on oluline jääda juhina pigem toetajaks kui lahendajaks.
Kokkuvõttes mis tahes vestlusi sa pead, tee seda ikka siirast soovist teist inimest toetada ja aidata tal tulemusi tuua. Erinevad vestlused on Sinu tööriistad, kuidas kasvatada omavahelist ja meeskondlikku usaldust, et seeläbi suurendada ettevõtte tulemuslikkust.
Aili Nurmeots
Juhtide ja meeskondade coach ja koolitaja, Gallupi tugevuste coach,
ICF liige
